Когда лучшее — враг хорошего
Среди многих забот, которые охватили Лабораторию прикладной физики в преддверии приближающегося пролета, предстояло принять одно ключевое решение. Как мы уже упоминали, чтобы выполнить цели пролета, космический аппарат должен был прибыть в точку максимального сближения с Плутоном в четкий промежуток времени: ±9 минут (540 с) от расчетного. Только тогда становились возможными все маневры наведения, которые позволяли автоматической межпланетной станции правильно нацелить на Плутон и его спутники камеры и спектрометры.
Выполнение этой задачи во многом зависело от тщательной оптической навигации и включения ракетных двигателей, которые космический аппарат использовал, чтобы приблизиться к времени максимального сближения. Но математический анализ показал, что только этого может быть недостаточно для того, чтобы гарантировать прибытие в критически важные ± 540 с. Поэтому разработчики космического аппарата в Лаборатории прикладной физики также добавили кое-какое программное обеспечение для того, чтобы исправлять ошибки в расчете времени, когда включать двигатель станет уже слишком поздно. Оно называлось «поправка узнавания времени» и фактически регулировало бортовые часы на «Новых горизонтах», заставляя космический аппарат считать при выполнении основной программы, что времени сейчас немного больше или меньше, чем на самом деле. В конечном результате все запланированные пролетные операции проводились раньше или позже на срок до 540 секунд, чтобы достичь соответствия с окончательным, запланированным временем прибытия. Этот процесс был много раз протестирован на наземных симуляторах с использованием NHOPS. Но во время пролета Юпитера в 2007 г. он не понадобился, так что по-прежнему так и не был задействован непосредственно на борту «Новых горизонтов».
С приближением космического аппарата к Плутону команда оптической навигации каждый день использовала новые фотографии, чтобы определить, насколько реальное положение дел расходится с расписанием максимального сближения, а затем рассчитывала поправку узнавания времени, необходимую, чтобы исправить это расхождение. Параллельно с этим Лесли Янг и ее команда по планированию встречи с Плутоном использовали замысловатое программное обеспечение, чтобы создать «отчет о научных последствиях», в котором каждое научное наблюдение при максимальном сближении имитировалось для заново рассчитанной ошибки в расписании, если предположить, что она не будет исправлена. При этом можно было сделать вывод, будет ли наблюдение успешным или нет.
Примечательно, что после того, как было произведено последнее включение двигателя и «Новые горизонты» вышли на траекторию максимального сближения, предсказываемые погрешности определения времени стали поразительно невелики — менее двух минут — и вполне укладывались в девятиминутную максимально допустимую ошибку. Доклады Лесли о научных последствиях показывали, что ни одно из наблюдений не сорвется при текущем расхождении, хотя некоторые измерения можно было бы улучшить, если их отцентрировать, то есть если команда проведет коррекцию поправки узнавания времени.
Теперь, когда до пролета оставалось всего несколько дней, пришло время решить, насколько большую поправку времени передать на «Новые горизонты». Собрание по принятию решения было организовано так, что после всех споров, после того, как продемонстрировали все навигационные расчеты и показали результаты всех отчетов о последствиях, после того, как все в команде задали свои наболевшие вопросы и уточнили все «а что, если..?», Марк Холдридж, который курировал этот процесс, обошел комнату по кругу, опрашивая каждого технического руководителя, дает ли он добро на поправку времени или нет. Этот опрос начался с инженеров-системотехников и операторов управления полетом, затем — навигаторы, ученые проекта и, наконец, менеджер программы Глен Фонтейн. Как научный руководитель и ответственный за принятие окончательного решения Алан был последним, и его решение не подлежало обсуждению. Алан:
доклад Лесли показывал, что некоторые наблюдения можно было улучшить благодаря этой поправке, ни одно из них не проваливалось бы полностью. Я знал, что наша команда хочет добиться такого высочайшего уровня, который только возможен при каждом наблюдении, но, с моей точки зрения, мы и так уже прямиком двигались к табелю с отличными отметками. Более того, поправка узнавания времени не была протестирована на космическом аппарате. Я был удивлен, что никто не спросил: «Нет ли риска все испортить, если поправка узнавания времени не сработает так, как мы планируем? Стоит ли этого крошечный выигрыш в результате, которого мы можем достигнуть?» Опрос обошел всех вплоть до Глена Фонтейна, который как менеджер проекта находился в иерархии принятия решений сразу после меня, и он тоже дал добро. Я не мог в это поверить! После всего, через что мы прошли, когда весь проект был «на грани смерти» несколько дней назад, когда мы просмотрели какую-то мелочь и отправили аппарат в безопасный режим во время выходных 4 июля! Я недоумевал из-за того, что все — даже Глен! — хотят сделать это и что никто даже не подумал о том, что лучшее может быть врагом хорошего.
На мой взгляд, ситуация напоминала нашу вторую попытку запуска во Флориде в 2006 г., когда все давали добро на старт, а я остановил его, сказав «нет», потому что не хотел, чтобы ЦУП в Лаборатории прикладной физики во Флориде работал во время пуска от резервного генератора. Мне не нравилось это делать, но я одним махом перечеркнул всю попытку запуска, потому что не хотел принимать риск, который все остальные считали приемлемым.
свое решение. Я спросил команду: «Не упустил ли я чего-то? Есть ли неотложная причина, из-за которой мы должны ввести поправку узнавания времени, несмотря на то, что и так прекрасно вписываемся в девятиминутное окно?» Никто не откликнулся, даже когда я переспросил еще раз. Поэтому я наложил вето на поправку.
После окончания собрания я вернулся в свой кабинет в другой стороне кампуса Лаборатории прикладной физики и обнаружил, что уже получил ряд электронных писем и других сообщений от тех, кто был на совещании. Все высказывали свое облегчение от того, что я возразил групповому мнению и призвал не гнаться за лучшим при наличии хорошего. Я тоже был доволен. Были еще сотни причин, из-за которых пролет мог провалиться, так зачем добавлять к ним еще одну?